Wann die „Frontline“ Transformationsprojekte steuern sollte

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Unternehmen, die eine grundlegende Transformation vor sich haben, folgen meist altbekannten Mustern. Zunächst werden interne Projektteams und externe Berater beauftragt, Konzepte zu entwickeln. Dann wird ein strategischer Fahrplan für die kommenden drei Jahre erstellt. Im eigentlichen Transformationsprozess schließlich steuern hochrangige Führungskräfte funktionsübergreifende Teams, die die geplanten Initiativen umsetzen. Dieser Ansatz kann funktionieren – allerdings nur, wenn die Interessen der „Frontline“ mit denen der Führungsetage abgestimmt sind. Doch das ist nur selten der Fall.

Bain hat in 250 führenden Unternehmen, die einen Transformationsprozess durchlaufen haben, eine Umfrage durchgeführt. Ziel war es, die Erfolgsbilanz der jeweiligen Change-Management-Programme zu ermitteln. Das Ergebnis: Lediglich 12 Prozent der Unternehmen erreichten die angestrebten Veränderungen. Dagegen blieben 38 Prozent deutlich hinter den selbst gesteckten Zielen zurück, schafften weniger als die Hälfte dessen, was sie sich vorgenommen hatten. Der Rest verzeichnete noch weitaus schlechtere Resultate. Beunruhigend dabei ist, dass sich im Laufe der Zeit viele Top-Manager unbewusst mit mittelmäßigen Ergebnissen zufriedengeben.

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Klassische Veränderungsprogramme entfalten oft nicht ihr volles Potenzial, weil gerade die Mitarbeiter in der Linie den Wandel nicht mittragen. Die „Change Agents“ stoßen zwar Veränderungen an, entscheiden dann aber nicht über den Einsatz von Ressourcen. So verschwimmen Rollen und Zuständigkeiten.

Ein alternativer Ansatz stellt die Linienorganisation ins Zentrum der Transformation. Führungskräfte, die direkt an die Geschäftsleitung berichten, sind für die Zielerreichung verantwortlich. Das Management in der Linie wiederum steuert das Programm, wird mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet und über Incentives motiviert, die gesteckten Ziele zu schaffen.

Wann ist ein linienorientierter Ansatz sinnvoll?

Ein linienorientierter Ansatz empfiehlt sich beispielsweise bei Kostensenkungsprogrammen. Sparmaßnahmen von oben zu diktieren ist nicht sinnvoll. Effektiver ist es, die Mitarbeiter in den verschiedenen Geschäftsbereichen von der Notwendigkeit der Kosteneinsparungen zu überzeugen, gemeinsame Ziele mit der Zentrale zu vereinbaren und der „Frontline“ entsprechende Entscheidungsfreiheiten zu gewähren.


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